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创业像是驾驶轮船，我们唯一可以做的就是掌好舵

时间 :2023-05-21 12:06:01   来源 : 运营增长

1、创业的底层逻辑来自「认知升级」


【资料图】

商机蕴含在没有常识化的认知中，正确的认知是未来发展的动力。正确的认知产生动力，错误的认知产生阻力。我们很难保证自己的认知一直是领先的，唯一可以做的是保持开放的心态，并主动获取新信息，从而不断地促进认知升级。

组织也有认知，组织的认知往往不等于创始人的认知，最好的方式是能够带动整个组织的认知提升，让先进的认知脱颖而出。

2、To B 企业业绩可持续增长的三级火箭：市场、销售和客户服务

市场，即触达用户，主要工作包括渠道追踪、官网集客、线索评估等。销售，即促进转化，当市场让用户知道了产品，需要通过销售来进行转化。客户服务，即提升企业满意度及续约率，订阅模式成功的关键因素是客户满意度。三者环环相扣，缺一不可。

3、市场是客观的，有它本身的节奏

市场如果没有高速增长，那我们就去做深度耕耘。企业需要根据需求痛点、客户群体、商业化、竞争态势的组合关系来判断当前所处的市场局面，调整某个维度以维持生存等。但模式不是固定不变的，不要一下子走进死胡同，想办法进行动态调整，会使整个业务越做越大。

4、敬畏市场，MRP 思维下的战略升级

一些优秀的创业者先看市场，判断市场是否足够大，毕竟万亿市场才有做成千亿美金企业的机会；同时，看行业有哪些关键痛点。如果结论是：市场足够大，而且能够解决行业的痛点，那么他们才开始干——他们有人、有钱、有资源，不愁打造不出产品来。我把这种模式抽象为 MRP 模式，即从 Market（市场）到 Requirement（需求）再到 Product（产品）。敬畏市场，让市场研究先行。

5、你卖的是奶瓶还是保姆？

我们要把价值点明确出来，告诉大家你卖的是奶瓶还是保姆。每个目标客群要有区分度，其越清晰，就越容易针对性地提供相应价值。每个价值主张要有颗粒度，之所以用“价值主张”而不是“价值”一词，在于我们想让其更加清晰化。

6、让普通的销售也能把产品卖出去

To B 产品能卖出去，不代表可以规模化地卖出去。一方面，搭建销售团队是必要的，如果没有销售团队，企业的战斗力就会受限。另一方面，明确且精准的目标客群，加上高竞争力的产品，能够让我们在不考虑销售本身能力的情况下，最大限度地为签单提供助力。

7、不追求“开箱即用”

我们也希望神策的产品像 To C 产品一样能够开箱即用，但 To B 产品是在与客户交付过程中不断迭代的。我们是一家专业的数据分析与营销科技公司，我们要做的是“单反相机”，如果按照傻瓜式的逻辑去做，那么很多强大的功能就实现不了。那我们如何降低产品的使用门槛？除了强大的产品功能外，我们需要完善的服务来实现。

8、To B 产品就像乐高

用户买乐高，买的不只是零散的砖块，更是整体套件，更重要的是套件说明书，没有说明书，很少人能够拼出一个像模像样的造型。To B 企业也是如此，除了提供产品，还需要提供产品说明书、应用方法论、产品使用流程等。客户成功扮演的是乐高说明书的生产者， 带着一些不太理解产品的用户，完成第一次乐高组装过程。

9、“干不掉”的服务

创业之初，我一直想干掉服务。可要想真正做到价值交付，就必须根据行业特性和客户实际需求来提供服务。尤其随着产品功能和客户结构朝着多元化、复杂化的方向发展，交付背后都需要一个强有力的服务团队进行支撑。到目前为止，神策有 40% 员工是提供服务支持的。服务既然是“干不掉”的，那我们就可以通过一系列的动作来不断优化服务体系，以保证组织效率。

10、SDAF 数据闭环方法论

企业的业务运转都是围绕着 SDAF 开展的：Sense（感知）、Decision（决策）、Action（行动）、Feedback（反馈）。

同时，我们的服务体系也进一步升级为“咨询服务 + 产品化数据闭环 + 标准服务”和“咨询服务 + 行业化解决方案 + 项目制管理服务”的形式。

11、分析 + 营销，解决客户的私域营销问题

营销领域包含公域营销、私域营销两类，公域营销核心是流量，神策本身不拥有“流量”，我们只能以“配角”的身份来服务客户；私域流量相当于企业自己的“田地”，具体如何“耕”、如何“种”，神策可大有可为。更形象一点来讲，可以说神策在公域流量池只“喝汤”，帮助客户做广告监测、广告优化与分析等；在私域流量池帮助客户在现有流量基础上完成“耕地”。神策明确要做的就是数据分析 + 营销。

12、反向驱动

企业过去停留的层面大多是“用需求驱动产品研发”，在今年的形势下，出现了“用解决方案驱动产品研发”的趋势。对于企业而言，不能再停留于单个功能点，而应以最终的解决方案作为要交付给客户的价值，从此角度反向驱动产品研发。即最初就定义好交付及落地的价值，然后再进行产品研发。这是一种反向驱动或者说是一种价值的回溯。

13、只有第一名才是“时间的朋友”

随着时间的推移，市场的优质资源（金钱、资源、人才等）会逐渐向第一名聚集，出现强者愈强、弱者愈弱的现象。因此我们坚持把事情做到极致，如果一个领域做不到 90 分，那我们把领域再做细分，在细分领域做到极致。

14、企业是一个商业性组织

对神策来说，有两个大账要算：一是提供服务时的毛利率，二是产研投入的 ROI。对于项目交付，不仅只看合同额，还要看确认收入、回款，保持现金流的健康度。

15、真正的商业闭环

以前我认为把产品做出来、卖出去就叫做商业闭环，但现在我认识到把产品做出来、卖出去、挣到钱才能叫做商业闭环。从这个角度来看，挣钱是必须考虑的问题，我们只有把账算清楚，才能够更好地持续地给客户带来价值。同时，算账挣钱也带来了企业内部价值观的冲突。从无条件提供服务到开始算账挣钱，我们内部也会有疑问——神策变成一家更商业化的公司，是好还是坏？我认为这恰恰是回归商业本质的。

16、文化与业务需要强关联

文化早期受创始团队的影响，而后期则会受到业务的影响，文化与业务强关联。空讲文化是虚假的、错误的。从神策自身看，从数据分析到营销科技，从服务互联网企业到服务中大型企业，公司文化注定要不断演进，以更好地贴合业务。

17、用先进的认知统一思想，用科学的方法提升效率

神策是一家将组织建设与科学方法有机结合的公司，效率是神策最为推崇的文化。正如苹果赞美创新者、耐克赞美顶级运动员，而我们赞美那些用科学方法提升效率的人和组织。

18、每一个加入神策的同学都要有开放的心态

我们也从 SAP、Adobe 中国引入了一大批优秀的人才，为我们理解营销云市场、开拓行业带来新的力量，所以我们必须要统一思想，不管他是从哪一家企业过来的，到了神策都要换成神策内核——神策底层的追求卓越、用科学方法提升效率、给客户带来价值等必须要装到脑袋里去。这就是说，我们希望每一个加入神策的同学都有开放的心态，要敢于去改造自己的“操作系统”。

19、共创是面向未来的集体学习

共创的要求主要包括：第一，段位要求高。共创并不适合所有人，需要参与者的认知具有较高的段位。第二，要带脑子。共创要求每个参与者不只是旁听和信息接收，需要进行“信息回传”和反馈。第三，面向未来不确定性问题。从我们自身来说，营销云之所以难，正是因为它存在着半开放性、半确定性，这需要团队成员、客户进行共创，实现攻破。

20、创业像是驾驶轮船，我们唯一可以做的就是掌好舵

最初创业时，我感觉创业像是百米冲刺，每天想着怎么赶快冲到终点。后来我发现，创业更像是马拉松，要不断坚持坚持再坚持。又过了一段时间，我觉得创业更像 30 公里以后的马拉松，你往前迈进的每一步都想“死”，尤其是停下来再重新启动的时候，会非常痛苦。到了 2020 年初，我发现创业更像是打麻将，你不离牌桌很难说输赢。对于很多企业来说，它在一个阶段可能是成功的，但是很难说最后一定有好的发展。到了 2022 年，由于大的经济和资本市场变化，让我认识到了市场的客观性，我发现创业更像是驾驶轮船，船底下的波涛汹涌，是无法被控制的，唯一可以做的就是掌好舵。

作者 | 桑文锋 神策数据创始人&CEO

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